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Gestión de Personal | Modelo de Planeación Estratégica



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MODELO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: UNA ALTERNATIVA

Como puede verse, todos los modelos anteriores tienen sus fortalezas y sus debilidades. Como una alternativa, se propone el modelo de planeación estratégica. Este modelo asume que el departamento de personal tiene la responsabilidad de ser una componente integral y práctico del proceso de planeación estratégica.

Adicionalmente, el área de personal tiene la responsabilidad de distribuir sus servicios teniendo en cuenta el total de las necesidades de la organización.

Este énfasis no quiere decir que el departamento deje de ser competente en los servicios de tramitación, consejería, asesoría y relaciones industriales, o que no proporcione los controles administrativos que necesita la organización. Antes bien, es una orientación que apunta al suministro de todos esos servicios indispensables, cada uno en proporción a la necesidad y a los recursos disponibles, sin que ningún aspecto domine a los demás.

Para cumplir con estos supuestos, la administración de personal debe hacer algo más que sentarse con el grupo de alta dirección que toma decisiones, a establecer la dirección estratégica de la organización. El departamento de personal debe determinar una dirección estratégica para sus propias actividades, de manera que se convierta en un elemento proactivo de la organización y que ayude a guiar el proceso global de planeación estratégica organizacional.

También le corresponde al departamento de personal evaluar tendencias y desarrollos que puedan ser útiles a la empresa. Por ejemplo, cada una de las áreas principales de la misma debe ser contactada periódicamente para determinar cuáles programas se han planeado que impliquen necesidades de equipo humano o de entrenamiento, creación de cambios en las tareas que afectan los sistemas de compensación o de gestión del desempeño, etc.

¿Existen problemas respecto de las políticas y acciones disciplinarias, o hay "irritantes crónicas" de algún tipo?

¿Cuáles son las molestias de hoy que pueden convertirse en las crisis de mañana?

¿Cuáles decisiones se avecinan y qué formación se necesita para tomar dichas decisiones?

Los administradores de primer nivel también deben ser contactados periódicamente a través de entrevistas, reuniones o cuestionarios, para evaluar el impacto de largo plazo que han tenido las decisiones y los programas del pasado, lo mismo que las acciones disciplinarias, las necesidades de capacitación, programas de salud ocupacional, etc. Los empleados también deben ser parte del diálogo, a través de os mismos medios. Los programas específicos ofrecidos a los empleados o a los jefes, deben estar precedidos por recolección de información y seguidos de una evaluación.

Estos contactos con grupos de usuarios pueden ser formales e informales y su frecuencia y complejidad deben ser proporcionales al tamaño y naturaleza de la organización.

El propósito no es el de comprometer totalmente los recursos y las energías de la función de personal, sino sugerir que ésta sea una parte de las actividades del departamento para mantenerse en contacto con las necesidades e inquietudes a través de toda la organización. Tampoco se pretende que este proceso sea una calle de una sola vía. El diálogo es aconsejable, ya que el proceso puede promover un intercambio, educando así a ambos partes: Los errores de percepción pueden corregirse, los conflictos afloran a la superficie y puede iniciarse la verdadera solución de problemas. Las actividades del departamento pueden ser interpretadas y promovidas de modo que se usen en la forma más apropiada.

A pesar de esta recomendación, no quiere decir que ello implique que el departamento de personal sea para todos, todo el tiempo. La planeación estratégica debe aplicarse a un nivel del departamento de personal. Todavía deben tomarse decisiones acerca de la distribución de servicios, pero esto puede hacerse conscientemente, las alternativas, en vez de hacerlo por sustracción de materia o por ignorancia.

Una ventaja adicional para el departamento de personal al tomar la iniciativa de identificar los requerimientos organizacionales es que ese esfuerzo proporciona la información necesaria para documentar la contribución del departamento. Una vez distribuidos los recursos, la alta dirección comprenderá que sólo se podrá hacer énfasis en un área a costa de otra área. Esto evita que se llegue a la situación de atribuir al desinterés o la incompetencia del departamento de personal, la desatención de alguna área en particular.

El departamento se mantiene atento a los cambios en la organización y en su entorno, de manera que puede adaptarse cuando las condiciones cambien. De esta manera estará en posición de hacer una contribución significativa a la organización en el campo del liderazgo.

La distribución de recursos escasos, por bien que se haga nunca será fácil. Sin embargo, la función de personal, no ocupará jamás su puesto en la organización mientras huya de esta tarea o permita que la distribución se dé por defecto.

Cuando esto ocurra, el departamento de personal estará realmente moviéndose hacia el rol que le corresponde en la organización.




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