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Gestión de Personal | Modelo de Asesoría Interna



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MODELO DE ASESORIA INTERNA

Especialmente en las grandes organizaciones, los servicios pueden distribuirse de acuerdo con este modelo, en el cual los miembros del departamento de personal se ven a sí mismos como el agente experto para la organización, y su talento puede ser solicitado por los empleados, jefes, departamentos y otros entes organizacionales, de acuerdo con sus necesidades.

El departamento puede ofrecer un amplio rango de servicios y se siente orgulloso de su capacidad. Los servicios se distribuyen según la demanda de manera que, si hay muchas solicitudes de entrenamiento, a este programa se le asignan más personas, recursos y fondos. Si hay poca demanda por asesoría en cuanto a las prestaciones, esta actividad será menospreciada. Las unidades administrativas mayores dentro de la estructura corporativa, solicitan y consiguen más servicios que las más pequeñas. Como cada unidad consigue prácticamente lo que pide, todo el mundo parece satisfecho y la distribución de servicios parece lógica y eficiente.

El inconveniente de este modelo es que el buen uso de los servicios especializados depende de que el usuario potencial sepa exactamente qué se ofrece y qué se necesita.

Un servicio equipado con gente que se muestra, que habla y es persuasiva, tiende a crecer fuera de proporción, dada la efectividad de su "mercadeo". Por ejemplo, Desarrollo Organizacional y Capacitación pueden ser muy activos, y por lo tanto, dotados generosamente, pero servicios con menos "clientela", como la administración prestacional, si está conformado con gente poco asertiva, crece menos, aunque, si se le prestara atención generaría ahorros significativos en los costos. Por otra parte, los supervisores y jefes podrían tener problemas con asuntos reglamentarios y disciplinarios, porque no tienen el conocimiento suficiente para reconocer los problemas, hasta que ya es demasiado tarde.

Este modelo también es muy reactivo. El departamento espera que los usuarios busquen sus servicios. Las personas a cargo de las áreas más activas pueden conducir encuestas de necesidades muy limitadas, para que sirvan de herramienta de mercadeo de sus actividades. Cuando en otra área surjan quejas de alguna magnitud, entonces se crea un programa especial para responder a esa necesidad.

La información se recolecta y procesa para responder a demandas locales, pero el análisis de dicha información y el reporte de tendencias puede ser muy rudimentario, ya que puede existir poco reconocimiento del potencial de la información disponible.

Frecuentemente, el departamento no juega un papel verdadero en el proceso de planeación estratégica, porque "opera fuera de la corriente" de la dirección general, en vez de ser una parte central de la organización.




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